Gagasan Sementara untuk Sistem Tunjangan Kinerja

Beberapa waktu lalu saya mengobrol online dengan beberapa rekan di Jakarta soal sistem tunjangan kinerja. Saya sampaikan bahwa dalam tulisan di blog saya sebelumnya, saya sudah menyatakan secara umum gagasan saya atas sistem ini. Namun demikian, untuk tujuan berbagi, saya coba tuliskan gagasan tersebut (dan hasil obrolan kemarin malam dengan rekan-rekan lainnya) dalam tulisan ini. Isi tulisan ini murni gagasan semata dan bukan sebuah arahan kebijakan dari pemerintah.

Meskipun mungkin beberapa organisasi publik mengklaim telah lebih dulu menerapkan sistem tunjangan berbasis kinerja, tapi harus diakui bahwa sistem ini dipopulerkan oleh Kementerian Keuangan pada masa kepemimpinan Sri Mulyani. Istilah “remunerasi” ditelurkan sebagai asosiasi dari sistem ini. Perlu saya ingatkan kembali bahwa penggunaan istilah remunerasi tidaklah tepat, karena dalam ilmu manajemen sumber daya manusia, remunerasi adalah keseluruhan imbal balik kesejahteraan yang diterima pegawai, termasuk gaji, berbagai jenis tunjangan, dan bonus-bonus lainnya. Sementara itu, tunjangan kinerja hanyalah satu bagian dari keseluruhan imbal balik tersebut.

Pada umumnya, diskusi seputar remunerasi PNS berkutat pada hal-hal yang negatif, seperti “Pinter Goblok Pendapatan Sama” yang merupakan ungkapan satir dari Peraturan Gaji Pegawai Negeri Sipil (keduanya sama-sama disingkat PGPS). Ungkapan ini mengilustrasikan bahwa sepandai dan sekeras apapun PNS bekerja, penghasilan yang diterimanya akan sama dengan PNS lain yang kurang pandai dan kurang keras bekerja. Dengan kata lain, tidak ada untungnya menjadi pandai dan kerja keras jika menjadi PNS, karena pada akhirnya, senioritaslah yang menentukan tingkat kesejahteraan.

Salah satu tujuan sistem tunjangan kinerja adalah mengoreksi kesalahan tersebut. Asumsi yang digunakan adalah “PNS yang berkinerja baik akan memperoleh penghasilan yang lebih tinggi dibandingkan PNS yang tidak berkinerja baik”, sehingga diharapkan seluruh PNS akan berupaya meningkatkan kinerjanya.

Ilustrasi Performance-Related Pay

Sumber: info.prosalesstaff.com

Sistem ini sebenarnya merupakan salah satu produk dari gelombang manajerialisasi administrasi publik pada tahun 1980-an. Seperti pernah saya sampaikan dalam tulisan sebelumnya, pada awal tahun 1980-an di negara-negara utama administrasi publik seperti AS dan Inggris berkembang pendekatan manajerialisme seiring dengan kelahiran neoliberalisme. Asumsi yang digunakan oleh penganut pendekatan ini adalah tidak relevannya dikotomi sektor publik dan privat dan apabila organisasi sektor publik ingin memiliki keunggulan dari organisasi privat maka mereka harus menjalankan organisasinya ala manajer di perusahaan. Dari sinilah kemudian diperkenalkan istilah kinerja sektor publik.

Singkat kata, setelah gelombang besar ini, banyak negara yang kemudian menerapkan manajemen kinerja, salah satunya dengan memberi tunjangan kinerja untuk organisasi pemerintahnya. Singapura mungkin contoh sukses paling dekat dengan Indonesia. PM Lee Kuan Yew sangat memerhatikan kesejahteraan dan kinerja PNS, yang kemudian dilanjutkan oleh putranya Lee Hsien Loong yang semakin memperkuat sistem tunjangan berbasis kinerja (Quah 2010, pp. 97-98). Contoh lain di Asia adalah Korea Selatan yang memulai sistem ini sekitar satu dekade lalu. Mereka mengukur kinerja PNS dan mengklasifikasi kinerja tersebut dalam empat kelas, yaitu S (20% kinerja tertinggi), A (lebih dari 20% sampai 50%), B (lebih dari 50% sampai kurang dari 90%), dan C (10% kinerja terendah).  Masing-masing kelas tersebut akan menerima tunjangan kinerja berbeda, dan apabila PNS masuk ke kelas C, maka tidak ada tunjangan untuk kinerjanya dan mereka hanya akan menerima gaji dan tunjangan dasar saja (Kim 2010, pp. 434-436).

Salah satu persoalan besar di Indonesia terkait sistem tunjangan kinerja adalah praktik dari sistem ini belum mencerminkan namanya. Sebagian besar kementerian/lembaga (K/L) memberikan tunjangan kinerja kepada pegawainya berdasarkan kehadiran pegawai yang bersangkutan di kantor. Hal ini tentu menjadi kelucuan tersendiri bagi publik atau mereka yang memahami manajemen sumber daya manusia. Akan tetapi, tulisan ini tidak bermaksud menjawab persoalan tersebut, karena saya yakin ke depannya masalah ini akan mulai teratasi dengan diberlakukannya penilaian prestasi kerja individual di seluruh instansi.

Pendahuluan yang cukup panjang tersebut kiranya dibutuhkan untuk memberikan gambaran awal tentang sistem ini, meskipun harus saya akui bahwa mungkin itu pun belum memadai bagi sebagian besar pembaca. Dalam artikel ini saya akan jelaskan terlebih dahulu sistem pemberian tunjangan kinerja kepada K/L yang berlaku pada saat ini beserta asumsi yang digunakan. Setelah itu, saya akan sampaikan gagasan yang saya maksudkan pada awal tulisan.

Seperti saya sampaikan di awal, sistem ini terinspirasi dari apa yang dilakukan oleh Kementerian Keuangan. Sistem ini kemudian diformalisasi dalam Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor PER/15/M.PAN/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi, yang kemudian diganti dengan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 dan sejumlah peraturan pendukung seperti Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 7 s.d. 15 Tahun 2011. Seluruh peraturan tersebut baru memayungi pemberian tunjangan kinerja untuk K/L, dan belum secara eksplisit menyatakan detail mekanisme pemberian tunjangan kinerja untuk pemerintah daerah. Oleh karena itu, fokus tulisan ini pun adalah untuk tunjangan kinerja K/L. Secara teknis, sistem ini juga diatur dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 34 Tahun 2011 tentang Pedoman Evaluasi Jabatan dan Nomor 63 Tahun 2011 tentang Pedoman Penataan Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri.

Dalam sistem ini, setiap K/L diharuskan melakukan 2 hal secara bersamaan, yaitu program reformasi birokrasi di organisasinya masing-masing dan penyusunan kelas jabatan. Saya tidak akan bicarakan soal program reformasi birokrasi tingkat mikro (organisasional) tersebut karena itu telah dan akan jadi bagian dari tulisan saya yang lain. Kelas jabatan adalah pemeringkatan seluruh jabatan yang ada dalam sebuah organisasi. Untuk melakukan ini, perlu dilakukan aktivitas yang disebut evaluasi jabatan. Secara umum, evaluasi jabatan dan pemeringkatan jabatan yang dilakukan oleh seluruh K/L menggunakan metode Factor Evaluation System (FES), kecuali Kementerian Keuangan dan BPK yang menggunakan metode Hay (tapi BPK pun kini beralih menggunakan FES). Keduanya sama-sama mengukur faktor-faktor yang menjadikan sebuah jabatan lebih “bernilai” dibandingkan jabatan lain dalam organisasi dan pada akhirnya nilai tersebut diperingkatkan untuk kemudian diberikan penghargaan sesuai peringkat yang diperoleh, sebagaimana terlihat dalam ilustrasi di bawah. Bedanya adalah dalam sistem FES yang digunakan Kemenpanrb sebagai pedoman untuk semua K/L, jumlah peringkat yang akan dihasilkan adalah 17 (dengan 1 sebagai kelas paling rendah dan 17 paling tinggi) sementara pada sistem Hay yang digunakan Kemenkeu jumlah peringkat yang dihasilkan adalah 27 (dengan 1 sebagai kelas paling rendah dan 27 paling tinggi).

Ilustrasi Evaluasi Jabatan dan Kelas Jabatan

Sumber: natrem.com.au

Faktor-faktor yang digunakan untuk menilai sebuah jabatan itu pada dasarnya berasal dari analisis jabatan (job analysis) dan peta jabatan. Oleh karena itu, mustahil menyusun evaluasi jabatan dan kelas jabatan yang tepat tanpa adanya analisis jabatan dan peta jabatan yang andal. Tidak andalnya data yang digunakan untuk evaluasi jabatan akan mengakibatkan sebuah jabatan yang mungkin seharusnya bernilai lebih rendah justru memperoleh kelas jabatan yang lebih tinggi, dan ini seringkali terjadi.

Dalam manajemen kepegawaian negeri di Indonesia, dikenal 2 jenis jabatan, yaitu jabatan struktural dan jabatan fungsional. Untuk jabatan fungsional sendiri terdapat 2 jenis, yaitu jabatan fungsional umum dan jabatan fungsional tertentu. Jabatan fungsional umum sebenarnya tidak pernah terdefinisi dalam undang-undang, namun kurang lebih adalah jabatan fungsional yang belum/tidak diatur tingkatan keahliannya dan tata cara kenaikan tingkat keahliannya, sementara jabatan fungsional tertentu adalah jabatan fungsional yang memiliki tingkatan keahlian yang spesifik dan untuk menduduki tingkatan keahlian tersebut dibutuhkan syarat-syarat yang diatur secara khusus dalam Peraturan Menteri PANRB. Jabatan fungsional tertentu ini juga dikelola secara khusus oleh suatu instansi pembina yang juga dapat mengeluarkan aturan teknis terkait jabatan tersebut, termasuk analisis jabatan yang bersangkutan.

Dengan adanya analisis jabatan yang standar tersebut, seorang pemangku jabatan A pada suatu K/L secara kasar akan memiliki nilai jabatan yang sama dengan pemangku jabatan A pada K/L lainnya, kecuali apabila pada K/L yang satu jabatan tersebut memiliki ruang lingkup, dampak dan lingkungan kerja yang lebih sulit dibandingkan pada K/L lainnya. Akan tetapi, perbedaan tersebut tidak akan menghasilkan perbedaan kelas jabatan yang signifikan.

Asumsi tersebut pada dasarnya adalah penegasan integrated personnel system yang dianut oleh Indonesia (penjelasan soal sistem ini akan saya sampaikan pada artikel Mengenal Manajemen SDM Aparatur), yaitu terintegrasinya norma dasar kepegawaian dalam kewenangan pemerintah pusat (dalam hal ini Kemenpanrb dan BKN), sehingga apabila terjadi mutasi berupa pertukaran posisi antara dua orang PNS dalam jabatan dan tingkat keahlian yang sama namun bekerja pada dua instansi berbeda, mereka akan dapat beradaptasi dengan mudah. Disebut mudah karena analisis jabatan mereka akan sama dan kelas jabatan mereka dalam organisasi juga tidak akan berbeda jauh. Inilah yang menjadi dasar pertimbangan sistem evaluasi jabatan yang saat ini digunakan dan seringkali dilupakan oleh kawan-kawan di sejumlah K/L.

Pernyataan terakhir saya merujuk pada keresahan dari sejumlah kawan yang mengatakan “masa’ tunjangan kinerja saya disamakan dengan K/L itu sih, padahal K/L saya menghasilkan penerimaan negara sekian triliun lho”. Alasan ini tentu dapat mudah dimentahkan, karena kementerian bukanlah for-profit organisation. Seperti telah saya sampaikan, seorang PNS peneliti yang bekerja asal-asalan boleh jadi sama bahayanya dengan seorang PNS pengawas tambang yang bekerja asal-asalan. Seorang PNS guru yang korupsi memiliki dampak negatif jangka panjang yang mungkin lebih berbahaya dibandingkan pengadministrasi pajak yang korupsi. Oleh karena itu, menggunakan alasan nilai penerimaan negara bukanlah argumentasi yang tepat. Bahkan, jika kita gunakan asumsi counterfactual, boleh jadi penerimaan negara lebih besar apabila bukan dilakukan oleh K/L bersangkutan.

Keresahan tentang “disamaratakannya” tunjangan kinerja K/L yang satu dengan K/L lainnya sebenarnya dapat dimengerti, namun seperti saya katakan, itulah konsekuensi dari sistem negara kesatuan yang kita anut. Namun demikian, saya memahami keresahan tersebut karena rekan-rekan di sejumlah K/L tertentu memang terbiasa menerima tunjangan khusus yang menjadikan penghasilannya lebih tinggi dari K/L lainnya.

Pada dasarnya, sistem saat ini telah membedakan tunjangan kinerja K/L satu dengan K/L lain bahkan pada jabatan yang sama. Pembedanya, selain seperti saya sampaikan di atas tentang kedudukan jabatan tersebut dalam organisasinya, juga adalah nilai yang diperoleh instansi terkait reformasi birokrasi. Nilai ini diperoleh dari Penilaian Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi (PMPRB), sebuah mekanisme self-assessment yang berangkat dari pendekatan total quality management yang dikembangkan di Eropa, yaitu Common Assessment Framework (CAF). K/L dengan nilai PMPRB yang lebih tinggi diarahkan untuk memperoleh nilai tunjangan kinerja organisasi yang lebih tinggi. Pada akhirnya, pegawai yang memangku jabatan A pada K/L tersebut juga akan beroleh tunjangan kinerja yang lebih tinggi dibandingkan pemangku jabatan A pada K/L yang memiliki nilai PMPRB lebih rendah. Kondisi di atas adalah keadaan ideal dari asumsi yang digunakan pemerintah, sehingga sekali lagi perlu saya sampaikan karena ini adalah konsekuensi logis dari sistem kepagawaian dalam negara kesatuan yang kita anut.

Namun demikian, kondisi tersebut baru akan terwujud dengan sempurna apabila organisasi pemerintah telah dibentuk dengan tepat fungsi dan tepat ukuran. Tentu hal tersebut masih sangat jauh dari kondisi saat ini, yaitu tumpang-tindihnya fungsi yang diperankan antara satu K/L dengan K/L lainnya. Bahkan, bukan hanya antara kementerian dengan lembaga, tetapi juga antarkementerian. Parahnya lagi, sejumlah lembaga yang tumpang tindih (baik LPNK maupun LNS) dibentuk dengan payung hukum berupa undang-undang, sehingga tidak dapat dibubarkan begitu saja oleh presiden. Tumpang-tindih ini menjadikan masing-masing K/L berupaya menyelamatkan diri dan menjadikan instansinya “lebih penting dari instansi lain”. Dalam pada itu, biasanya yang dilakukan K/L adalah meningkatkan dukungan dari luar dan dari dalam organisasinya, salah satunya dengan memberikan tunjangan tambahan dengan nilai cukup besar kepada pegawainya, yang tidak sejalan dengan asumsi pada sistem kepegawaian terintegrasi dalam negara kesatuan Indonesia.

Secara pribadi, saya mendukung sepenuhnya upaya menciptakan kondisi yang saya sebutkan di atas, dan itulah yang sedang diupayakan saat ini. Namun demikian, reformasi birokrasi yang berhasil seringkali justru dilakukan dengan pendekatan yang pragmatis dan tidak selalu  idealis (lihat misalnya Pollit & Bouckaert 2011 dan Caiden & Sundaram 2004). Oleh karena itu, saya juga berusaha mengusulkan alternatif kebijakan untuk menentukan besaran tunjangan kinerja K/L, dengan skema sebagaimana terlihat dalam gambar berikut.

Usulan Perbaikan Sistem Tunjangan Kinerja

Dalam gagasan tersebut, besaran tunjangan kinerja setiap K/L ditentukan oleh tiga koefisien, yaitu koefisien pembangunan, koefisien besaran organisasi, dan koefisien reformasi. Masing-masing koefisien memiliki nilai yang berbeda-beda, namun apabila dijumlahkan adalah 1. Pada dasarnya bobot/nilai masing-masing koefisien harus ditentukan melalui metode ilmiah, seperti Analytical Hierarchy Processs (AHP). Namun sekadar memberikan gambaran, dalam tulisan ini saya langsung memberikan bobot untuk setiap koefisien dan sub-koefisien. Koefisien pembangunan adalah koefisien yang berangkat dari peran strategis sebuah K/L dalam pembangunan nasional. Saya memberi bobot 0,4 untuk koefisien ini, yang terbagi dalam dua sub-koefisien, yaitu Prioritas RPJMN (bernilai 0,4 dari 0,4) dan Prioritas RKP (bernilai 0,6 dari 0,4). Prioritas RPJMN adalah prioritas nasional dalam RPJMN yang diemban oleh K/L. Prioritas ini menggambarkan arah utama kebijakan pembangunan seorang kepala pemerintahan (presiden) selama 5 tahun. Apabila sebuah K/L mengemban prioritas pembangunan nasional RPJMN, maka kita dapat mengasumsikan K/L tersebut memiliki peran strategis yang lebih besar dibandingkan K/L lainnya, sehingga K/L tersebut akan memiliki nilai sub-koefisien Prioritas RPJMN yang lebih tinggi dari K/L lain. Oleh karena RPJMN adalah rencana 5 tahunan, maka nilai sub-koefisien ini pun akan stabil selama 5 tahun kecuali ada perubahan prioritas nasional di tengah masa berlaku RPJMN. Sementara itu, sub-koefisien Prioritas RKP diukur dari prioritas pembangunan tahunan yang biasanya ditetapkan dalam Rencana Kerja Pemerintah (RKP). Oleh karena itu, K/L yang diberi amanat untuk menjalankan prioritas tersebut akan memiliki nilai sub-koefisien Prioritas RKP yang lebih besar dari K/L lainnya. Terkait dengan koefisien pembangunan ini, tentu peran Kementerian Perencanaan Pembangunan Nasional/Badan Perencanaan Pembangunan Nasional menjadi sangat krusial. Untuk menjalankan sistem ini, perlu dipastikan agar Kementerian PPN/Bappenas tidak “bermain mata” dengan K/L dalam penentuan prioritas pembangunan, baik dalam dokumen RPJMN maupun RKP.

Penetapan koefisien pembangunan ini sendiri sejatinya tidak bertentangan dengan peraturan perundang-undangan yang telah ada terkait tunjangan kinerja. Dalam Lampiran Peraturan Menteri PANRB Nomor 63 Tahun 2011 Bab II.1.C tentang Pemberian Tunjangan Kinerja disebutkan bahwa “Penetapan pemberian tunjangan kinerja terutama didasarkan pada (1) kesiapan K/L dan pemda dalam melaksanakan reformasi birokrasi secara berkesinambungan dan (2) dampak potensial strategis dari pelaksanaan reformasi birokrasi K/L dan pemda. Pernyataan yang lebih kurang sama kembali muncul pada Bab II.1.D tentang Pemberian Tambahan/Pengurangan Anggaran Tunjangan Kinerja. Hal ini juga sebelumnya disebutkan dalam Lampiran Peraturan Menteri PANRB Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014 Bab III bagian 3.6.a. tentang Pemberian Tunjangan Kinerja. Dengan adanya koefisien ini, maka pernyataan tersebut dapat dimanifestasikan dalam pengukuran yang lebih konkret.

Koefisien besaran organisasi adalah koefisien yang pada awalnya tidak ingin saya masukkan dalam gagasan ini karena ini seperti buah simalakama, dengan alasan bahwa apabila pemberian tunjangan kinerja K/L ditentukan oleh besaran organisasi, maka K/L akan berlomba-lomba memperbesar organisasinya. Akan tetapi, akan menjadi kesalahan juga apabila melupakan asumsi dasar bahwa ada sejumlah K/L yang memang secara alami memerlukan organisasi yang besar (misalnya karena memegang fungsi utama pemerintah pusat) dan bahwa mengelola K/L seperti itu memiliki tingkat kesulitan yang lebih tinggi dibandingkan K/L yang lebih kecil. Oleh karena itu, dalam koefisien ini, saya hanya memberikan nilai yang kecil (0,1) dan hanya mempertimbangkan jumlah pegawai sebagai sub-koefisien sekaligus indikator utama. Jumlah pegawai merupakan indikator yang lebih mudah dikontrol, karena pada dasarnya setiap organisasi dituntut melakukan analisis jabatan dan analisis beban kerja, sehingga apabila K/L berusaha menambah pegawai secara berlebihan (untuk memperoleh nilai koefisien yang lebih besar) akan dapat diawasi dari kedua dokumen tersebut. Nilai koefisien ini akan disesuaikan setiap tahunnya.

Koefisien reformasi adalah koefisien yang terkait nilai pelaksanaan reformasi birokrasi dari masing-masing K/L. Koefisien inilah yang selama ini menjadi dasar utama penentuan besaran tunjangan kinerja K/L. Pengukurannya adalah dari nilai PMPRB yang sudah diverifikasi oleh Tim Reformasi Birokrasi Nasional (TRBN) melalui Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional (UPRBN). Dalam rangka mendorong pelaksanaan reformasi birokrasi dan mendukung perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) yang merupakan tujuan PMPRB, saya pikir koefisien ini tetap perlu memperoleh porsi terbesar, yaitu 50 persen dari total nilai seluruh koefisien alias 0,5. Selain itu, penentuan nilainya pun perlu diatur per 3 tahun, bukan setiap tahun. Hal ini bukan berarti K/L hanya melakukan PMPRB per 3 tahun, mereka tetap perlu melakukan PMPRB setiap tahun, tapi dari capaian reformasi birokrasi per 3 tahun itulah K/L tersebut akan dapat diganjar dengan penghargaan/sanksi.

Pada dasarnya, pembobotan nilai tunjangan kinerja bukan hanya dapat dilakukan pada tingkat instansi, melainkan juga pada tingkat yang lebih rendah, yaitu hingga tingkat individu. Sebuah K/L dapat merancang agar nilai tunjangan kinerja yang diperoleh pegawainya terdiri dari komponen kehadiran (dengan bobot 0,3) dan prestasi kerja (0,7) misalnya. Lebih lanjut, baik di tingkat K/L maupun individu, dapat diberlakukan aturan tambahan, misalnya dengan mengganjar sanksi bagi mereka yang memperoleh nilai kinerja (atau koefisien reformasi bagi K/L) buruk secara berturut-turut dan sebaliknya memberi penghargaan bagi mereka yang memperoleh nilai kinerja (atau koefisien reformasi bagi K/L) baik secara berturut-turut. Dengan demikian, manajemen berbasis kinerja benar-benar menjadi ruh dari reformasi birokrasi.

Perbaikan sistem tunjangan kinerja tentulah hanya merupakan satu bagian dari banyak bagian lain yang harus dibenahi dari manajemen pemerintahan. Akan tetapi, diperlukan perhatian lebih untuk memperbaiki sistem ini, sehingga program besar yang menjadi prioritas nasional 1 dalam RPJMN 2010-2014 tidak menjadi reformasi “seakan-akan” belaka (Andrews, Pritchett, & Woolcock 2012, p. 4). Terlebih lagi, tunjangan kinerja boleh jadi adalah pengeluaran terbesar dalam program reformasi birokrasi nasional, sehingga tentu diharapkan memiliki tingkat keberhasilan yang tinggi. Hanya saja, upaya perbaikan ini tidak bisa dibebankan kepada satu K/L, tetapi membutuhkan dukungan nyata dari sejumlah K/L lain, DPR, dan warga negara sebagai pemilik sah negeri.

26 Barry Drive, 27 September 2013

Referensi:

Andrews, M, Pinchett, T & Woolcock, M 2012, ‘Escaping capability traps through Problem Driven Iterative Adaptation (PDIA)’, CID Working Paper No. 240, Center for International Development at Harvard University.

Caiden, G & Sundaram, P 2004, ‘The specificity of public service reform’, Public Administration and Development, Vol. 24, No. 5.

Kim, PS 2010, ‘The civil service system in the Republic of Korea’, in Berman, EM, Moon, MJ & Choi, H (eds) 2010, Public administration in East Asia: Mainland China, Japan, South Korea, and Taiwan, Boca Raton, CRC Press.

Pollit, C & Bouckaert, G 2011, Public management reform: a comparative analysis of new public management, governance, and the neo-Weberian state, 3^rd edn, Oxford University Press, New York.

Quah, JST 2010, Public Administration Singapore-Style, Bingley, Emerald Publishing.